团队建设职能分工 第1篇
基线(baseline)是项目生存期各开发阶段末尾的特定点，也称为里程碑(milestone),在这些特定点上，阶段工作已结束，并且已经形成了正式的(通过了正式的技术评审)阶段产品。
建立基线的概念是为了把各开发阶段的工作划分得更加明确，使得本来连续开展的开发工作在这些点上被分割开，从而更加有利于检验和肯定阶段工作的成果，同时有利于进行变更控制。有了基线的规定就可以禁止跨越里程碑去修改另一开发阶段的工作成果，并且认为建立了里程碑，有些完成的阶段成果已被冻结。
如果把软件看做是系统的一个组成部分，以下3种基线是最受人们关注的，分别是功能基线、分配基线和产品基线。
(1)功能基线：指在系统分析与软件定义阶段结束时，经过正式评审和批准的系统设计规格说明书中对待开发系统的规格说明；或是指经过项目业主和承建单位双方签字同意的协议书或合同中所规定的对待开发软件系统的规格说明；或是由下级申请经上级同意或直接由上级下达的项目任务书中所规定的对待开发软件系统的规格说明。功能基线是最初批准的功能配置标志。
(2)指派基线(分配基线):指在软件需求分析阶段结束时，经过正式评审和批准
的 SRS。指派基线是最初批准的指派配置标志。
(3)产品基线：指在软件组装与系统测试阶段结束时，经过正式评审和批准的有关所开发的软件产品的全部配置项的规格说明。产品基线是最初批准的产品配置标志。
另外，交付给项目组所在企业的外部客户的基线一般称为发行基线，企业内部使用的基线称为构造基线。释放(release)是指在软件生存周期的各个阶段结束时，由该阶段向下阶段提交该阶段产品的过程。它也指将系统测试阶段结束时所获得的最终产品向用户提交的过程。后面这个过程也称为交付(delivery)。
提出基线的概念本来是为了更好地实现变更控制，但如果把每个基线都当成一个整766系统分析师教程体来看待会造成麻烦。因为一个变更很可能只涉及到基线的很小部分。例如，假定某个大型软件中的一个模块修改了，如果将这一变更当做整个软件产品基线的变更，就很不方便。
团队建设职能分工 第2篇
力推董秘管理的价值化、规范化、标准化，通过管理机制与工具的导入及专项开发，提升董秘工作效率和人员绩效能力；善于研究与分享，乐于分享管理经验，任中国上市公司协会董秘履职评价专家委员、证代分级课程评审专家、讲师，中信证券、财联社、资鲸学堂等机构特约讲师，主讲董秘任职及团队管理、战略规划、规范运作、信息披露等实务课程培训讲师，获得同行、学员和培训机构的认可。
团队建设职能分工 第3篇
Git Flow是一种非常流行的Git分支管理模型，是由Vincent Driessen于2010年提出的分支管理模型。自那时以来，它被广泛采用，并为管理发布和功能开发提供了结构化的方法。它提供了一套具体的分支命名规则和工作流程，有助于团队更好地组织和管理代码的开发与发布。该模型由Vincent Driessen在他的博客上提出，并得到了广泛采用。您可以在以下链接中找到Git Flow模型的详细说明：
Git Flow - A successful Git branching model (Original Blog Post)
在该博客文章中，Vincent Driessen介绍了Git Flow的基本原则、分支类型以及在不同阶段的工作流程。该模型涵盖了主要分支（master和develop）、支持分支（feature、release、hotfix和bugfix）等。它提供了一种规范化的方式来处理特性开发、版本发布和Bug修复等常见的开发场景。
此外，还有一些Git Flow的扩展工具和插件，使得使用Git Flow更加方便。一些流行的Git Flow工具包括Git Flow工具本身、Git Flow AVH Edition、Git Extensions等。这些工具提供了一些命令行工具或图形界面，以简化Git Flow工作流程的使用。
如果你使用Scrum工作，并希望在冲刺结束时做一个发布，那么你将需要使用Git Flow。此外，如果您依靠 QA 在代码投入生产之前对其进行手动测试，那么这可能是您可能想要使用 Git Flow 的另一个原因。
团队建设职能分工 第4篇
创新和团队合作是团队成功的驱动力之一。作为团队领导者，您需要营造开放、包容和鼓励创新的氛围，激发团队成员的创造力和创新潜力，以不断推动团队业务和发展。鼓励团队成员之间的合作和协作，促进知识共享和跨部门协同，可以加强团队的凝聚力和实现创新突破。同时，也要重视团队文化和价值观的建设，确保团队成员秉持共同的信念和目标，共同努力实现团队的成功和成长。
总之，团队人员管理配置原则是组织成功的关键因素之一。通过有效的沟通和协作、适性的人员配置、奖惩分明的激励措施、持续学习和发展以及激发创新和团队合作，团队领导者可以更好地管理和配置团队，提高团队业绩和绩效，实现组织的长期发展目标。希望本文对您在团队管理和配置方面有所启发和帮助，祝您的团队取得更大的成功和成就！
团队建设职能分工 第5篇
Gitlab flow 的最大原则叫做”上游优先”（upsteam first），即只存在一个主分支master，它是所有其他分支的”上游”。只有上游分支采纳的代码变化，才能应用到其他分支。
Chromium项目就是一个例子，它明确规定，上游分支依次为：
Linus Torvalds的分支
子系统（比如netdev）的分支
设备厂商（比如三星）的分支
团队建设职能分工 第6篇
配置项可以有三种状态：工作状态、评审状态和受控状态。开发中的配置项尚未稳定下来，对于其他配置项来说是处于工作状态下(自由状态、草稿状态),此时它并未受到配置管理的控制，开发人员的变更并未受到限制。但当开发人员认为工作已告完成，可供其他配置项使用时，它就开始于稳定。把它交出评审，就开始进入评审状态；若通过评审，可作为基线进入配置库，开始冻结，此时，开发人员不允许对其任意修改，因为它已处于受控状态。通过评审表明它确已达到质量要求；但若未能通过评审，则将其回归到工作状态，重新进行调整。配置项的状态变化过程如图20-6所示。
处于受控状态下的配置项原则上不允许修改，但这不是绝对的，如果由于多种原因需要变更，就需要提出变更请求。在变更请求得到批准的情况下，允许配置项从库中检出，待变更完成，并经评审后，确认变更无误方可重新入库，使其恢复到受控状态。
团队建设职能分工 第7篇
在配置管理中，要建立并维护配置管理系统和变更管理系统。建立配置管理系统的主要步骤如下：
(1)建立适用于多控制等级配置管理的管理机制。软件生存周期中不同时间所需的控制等级不同，不同的系统类型所需的控制等级也不同。
(2)存储和检索配置项。
(3)共享和转换配置项。
(4)存储和复原配置项的归档版本。
(5)存储、更新和检索配置管理记录。
(6)创建配置管理报告。
(7)保护配置管理系统的内容。配置管理系统的主要功能有文档的备份与恢复、文档的建档、从配置管理的差错状态下复原。
(8)权限分配。配置管理员为每个项目成员分配对配置库的操作权限。配置管理员的权限最高，一般项目成员可拥有添加、检入/检出(check in/check out)、下载的权限，但是不能有删除的权限。
团队建设职能分工 第8篇
Gitlab flow 分成两种情况，适应不同的开发流程。
对于”持续发布”的项目，它建议在master分支以外，再建立不同的环境分支。比如，”开发环境”的分支是master，”预发环境”的分支是pre-production，”生产环境”的分支是production。
开发分支是预发分支的”上游”，预发分支又是生产分支的”上游”。代码的变化，必须由”上游”向”下游”发展。比如，生产环境出现了bug，这时就要新建一个功能分支，先把它合并到master，确认没有问题，再cherry-pick到pre-production，这一步也没有问题，才进入production。
只有紧急情况，才允许跳过上游，直接合并到下游分支。
团队建设职能分工 第9篇
一个高效团队建设所表现出来的特征：
1.明确的目标——P(Purpose)
高绩效的团队建设拥有明确的目标，主要有四点：
①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。
②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。
③实现目标的策略非常明确。
④面对目标，个人角色十分明确，或团队建设目标已分解成个人目标。
2.赋能授权——E(Empowerment)
赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：
①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。
②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。
赋能授权给员工的时候，同时需要注意：
将合理的规则、程序和限制同时交给他。
成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。
在政策和做法上能够支持团队的目标。
成员互相尊重，并且愿意帮助别人。
3.关系和沟通—R(Relation and communication)
在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：
①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。
②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。
③成员会积极主动地聆听别人的意见。
④不同的意见和观点会受到重视。
4.弹性——F(Fle某ible)
团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。
5.最佳的生产力——O(Optimal productivity)
团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。
6.认可和赞美——R(Recognition)
当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲;团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。
7.士气——M(Morale)
每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。
团队建设职能分工 第10篇
优点：
结构化工作流：Git Flow提供清晰有序的工作流程，适用于需要显式版本控制和正式发布的项目。
代码隔离：每个功能在独立的分支上开发，确保工作的清晰分离。
版本管理：Git Flow支持版本控制，并支持维护多个版本在运行。
局限性：
复杂性：Git Flow引入了复杂性，由于多个长期存在的分支，这使得它对于较小的项目或采用持续交付实践的团队不太合适。
开销：管理和合并多个分支可能会减慢开发过程。
团队建设职能分工 第11篇
下面就一一详细道来。
如果说上一篇文章我们对于“目标”的探讨，主要聚焦在“业务目标”的话，那么本文我们探讨的团队规划，则包含了对“团队目标”的设定。这里的“团队目标”，不是指团队所要完成的业务目标，而是你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态。换句话说就是，到那个时候团队会是什么样子呢？
对于某某人“长什么样子”的话题，你可能会从皮肤、样貌、身高、体重等要素来衡量。那么对于一个团队长什么样子，你要用什么指标来衡量呢？通常来说是如下三个：
首先是团队的规模。也就是你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模。
其次是团队的分工。即，你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。
最后是团队的梯队。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素（比如某个核心员工休假，或者某个技术负责人离职等）就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。这个复原力很像技术服务的健壮性，会让团队非常有韧劲，经得起折腾。
综上，如果你从规模、分工和梯队三个要素来描述你团队的情况，就能看清团队的“样貌”了。
从资源视角来看待团队，是一个成熟管理者的标志之一。因为站在公司角度来看，每个团队都是一批人力资源，所以有个专门的职能角色叫 HR（人力资源）。
在现在很多互联网公司里，技术团队往往是最昂贵的资源和成本，预算人力，实质上就是预算资源。所以，作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。
其实，即便你不考虑这个问题，你的上级也会考虑，所以，你预算人力的时候，最好能给出十分充分的理由：为什么你需要这些人？为什么是这么多？你的依据和估算逻辑是什么？当然，你并不需要把所有的推演过程都汇报给上级，但是这并不意味着你不需要一个令人信服的推演逻辑，毕竟光靠“拍脑袋”肯定是不行的。
那么怎样才能够合理推算呢？
1. 取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标。毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的，换句话说你的各项决策都影响着资源的估算（下一篇文章我们会具体谈手段和路径的选择）。
2. 可以参照行业资源配比情况。比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照，尤其是业务类型相似的。
关于对团队的盘点，除了团队的发展目标和资源投入视角，还需要从人才培养角度来看。即，到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
一般来说，你重点培养的都是你团队最核心的人，也包括最有潜质的人，但是一般只涉及你的直接下级和他们的个别下级这两层，其他层次的人才培养则是你下级管理者的职责。当然，对于新经理来说，只需关心自己的直接下级就可以了。
关于人才的选拔和培养，我们会在后面“团队建设”相关的章节中详细探讨，这里我们就先了解做规划的时候，要涵盖重点人才的培养目标，就可以了。
关于新人的培养和引进，这里提出一个新概念叫“团队消化能力”。鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的；如果新人引进过快，就会快速冲淡当前的团队状态，就和新组建一个团队差别不大了，这时很多新经理会顾此失彼，团队也近乎失控。
所以，这主要看你的取舍。有的管理者倾向于有步骤、有节奏地发展，而有的管理者迫于业务压力，也就不考虑团队消化能力了。这些做法无所谓谁对谁错，只是因人而异罢了。但是无论做哪种选择，考虑你团队能消化多少新人，是你做团队规划时需要关注的一个问题。
那么如何估算团队消化能力呢？
1. 不可否认，带新人是需要花费老员工一些时间和精力的。所以要看看你团队都有谁能带人，分别带几个比较合理。所谓合理，就是需要兼顾他们对业务的投入。
2. 看看你团队的新人培养机制是否成熟健全。如果你团队有成熟的新人入职培养机制和熟悉业务的学习资料，那么能同时消化的新人就会多一些。所以，作为一个“踏实”的管理者，把这些基础的管理工作做起来，对于团队的长线发展是很有好处的。即便你的直接上级是个“急功近利”的老板，你也可以有自己的管理风格，不是吗？
上面我们从三个视角探讨了做团队规划的逻辑和要点，那么，如果真的要给上级提交一份规划报告，关于团队部分，你应该以什么形式来呈现呢？
我建议你要以你和上级约定俗成的习惯和形式来呈现。假如你们还没有明确的要求和约定，那么你可以参照下面的形式，大体上也是三个部分。
第一部分，绘制一张组织结构图。这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素：
规模，包括当前人数、预算人数和总人数。
分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。
第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的：
A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
C 级别：z 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
第三，列出重点培养对象，以及负责业务。大体是这样的：
张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人；
李四，YY 业务负责人，到年底能带 n 人独立负责 YY 业务；
怎么样，团队规划的呈现很简单吧？所以，核心还是对规划要点的思考和梳理，经过上面的探讨，你是否可以轻易地盘点自己的团队了呢？
团队规划是管理中的重要环节，本文从三个视角探讨了团队规划的核心要点。首先，根据团队目标梳理团队，包括规模、分工和梯队三个要素来描述团队的“样貌”。其次，从资源视角审视团队，需要有成本意识，考虑投入资源和成本是否值得、是否合理。最后，从人才培养角度看梯队规划，重点培养核心人才，考虑团队消化能力。建议以组织结构图、资源盘点情况和重点培养对象的形式呈现团队规划。这些要点有助于管理者快速了解并规划团队的组织结构，资源投入和人才培养。
团队建设职能分工 第12篇
如果需要逐个介绍团队里的人物，
我们可以类似这样来设计ppt。
通过人物位置、大小和清晰程度的变化，
让每一个人的介绍都很显眼，
同时又形成一个整体。
接下来讲一下具体操作步骤。
制作思路和关键步骤
实现此设计的思路为：
通过图片虚化滤镜、位置和大小的动态平滑过渡，让人物轮换出现在页面最显眼的位置，其它时候退回两侧并保持模糊状态。
关键步骤如下：
1、准备素材，使用透明背景的PNG图片，保证图片尺寸的一致，方便进行替换。注意透明背景边界要离人物像素有一定的距离，为后期添加滤镜制造更多的空间。
2、平面设计，在深色背景上，让两侧的人物变得模糊，整个画面有一定的纵深感，设计文字匹配整体风格。
3、动画设计，按照统一的顺序替换人物图片，将PPT制作为相互关联的三页，并应用平滑切换。
团队建设职能分工 第13篇
优点：
简洁性：GitHub Flow简单明了，易于遵循，适用于小型团队和采用持续交付实践的项目。
持续交付：专注于持续交付，鼓励频繁部署和快速迭代。
局限性：
缺乏版本管理：GitHub Flow不显式处理版本控制，不支持在生产环境中维护多个版本，这可能是某些项目的局限。
潜在不稳定性：持续交付可能导致频繁部署，可能在生产环境中引入不稳定性。
GitHub Flow是一种简洁、敏捷的Git工作流程，强调持续交付和频繁部署。它适用于小型团队和Web应用开发，有助于团队快速交付高质量的代码。通过从master分支创建功能分支、频繁提交、代码审查和持续部署，GitHub Flow为团队提供了高效、流畅的开发流程。当团队追求敏捷开发、持续交付和快速迭代时，GitHub Flow是一个值得尝试的工作流程选择。
如何选择？
Git Flow适合以下情况：
您的项目需要显式版本控制和正式发布。
您需要在生产环境中维护多个版本。
您的团队具有管理多个长期存在分支的经验。
GitHub Flow适合以下情况：
您的团队实践持续交付，重视频繁部署。
您的项目较小，不需要显式版本控制。
您更注重简单和敏捷的开发流程。
团队建设职能分工 第14篇
配置审核的目的就是要证实整个项目生存期中各项产品在技术上和管理上的完整性。同时，还要确保所有文档的内容变动不超出当初确定的软件需求范围。使得配置具有良好的可跟踪性。这是项目变更控制人员掌握配置情况、进行审批的依据，除了进行配置审核外，还可以进行正式技术评审。
正式的技术评审着重检查已完成修改的配置项的技术正确性，评审者评价配置项，决定它与其他配置项的一致性，是否有遗漏或可能引起的副作用。正式技术评审应针对所有的变更进行。有关正式技术评审的知识，请阅读节。
配置审核作为正式技术评审的补充，评价在评审期间通常没有被考虑的配置项的特性。在某些情形下，配置审核的问题是作为正式技术评审的一部分提出的。但是，当配置管理成为一项正式活动时，配置审核就被分开，而由质量保证小组执行了。
团队建设职能分工 第15篇
根据 GB/T 8567—2006 的规定，配置管理计划应该包括以下几个部分的内容：
(1)引言。包括配置管理计划的标识、系统概述、文档概述、组织和职责、配置管理活动所需的各种资源等。
(2)引用文件。列出配置管理计划中引用的所有文档的编号、标题、修订版本和日期，还应标识不能通过正常的供货渠道获得的所有文档的来源。
(3)管理。描述在各阶段中负责 SCM的机构和任务，以及要进行的评审和检查工作，指出各阶段的产品应存放在哪一类配置库中；指出各机构的职责和它们之间的关系，描述相关的接口控制；规定实现 SCM计划的主要里程碑；指明SCM适用的标准和规范，以及这些标准和规范要实现的程度。
(4)SCM活动。描述配置标识、配置控制、配置状态记录与报告、配置检查与评审等4个方面的 SCM活动。
(5)工具、技术和方法。指明为支持特定项目的 SCM 所使用的软件工具、技术和方法，以及它们的目的，并在开发人员所有权的范围内描述其用法。
(6)对供货单位的控制。规定对供货单位进行控制的规程，从而使从软件销售单位购买的、其他开发单位开发的或从开发单位现存软件库中选用的软件能满足规定的 SCM需求。
(7)记录的收集、维护和保存。规定要保存的 SCM 文档，以及用于汇总、保护和维护工程文档的方法和设施(其中包括要使用的后备设施),并说明要保存的期限。
(9)备份。说明配置库和配置管理库的备份方式、频率和责任人。
(10)日程表。列出SCM活动的日程表，并确保配置管理活动的日程表与项目开发计划、质量管理计划保持一致。
(11)注解。包含有助于理解配置管理计划的一般信息，例如，背景信息、词汇表、原理等。这一部分应包含为理解配置管理计划需要的术语和定义，所有缩略词和它们在配置管理计划中的含义的字母序列表。
(12)附录。提供那些为便于维护配置管理计划而单独编排的信息(例如，图表、分类数据等)。为便于处理，附录可以单独装订成册，按字母顺序编排。
团队建设职能分工 第16篇
配置库也称为配置项库，是用来存放配置项的工具。配置库记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的配置项是很重要的内容，利用配置库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。配置库有三类：
(1)开发库。存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。开发库中的信息可能有较为频繁的修改，只要使用者认为有必要，无需对其做任何限制。因为这通常不会影响到项目的其他部分。开发库对应配置管理系统中的动态系统(开发者系统、开发系统、工作空间)。
(2)受控库。在开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关的信息存入。存入的信息包括计算机可读的和人工可读的文档资料。应该对受控库内的信息的读写和修改加以控制。受控库也称为主库，对应配置管理系统中的主系统(受控系统)。
(3)产品库。在开发的产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。产品库内的信息也应加以控制。产品库也称为备份库，对应配置管理系统中的静态系统。
团队建设职能分工 第17篇
软件项目中形成的技术性文档和管理性文档，除一些临时性的文档外一般都应该进行配置管理。一般来讲，判定一个文档是否进行配置管理的标准应该是此文档是否有多个人需要使用，这些文档往往在开发的过程中不断地修正和扩展，要保证每个使用者都使用同一版本的文档，就必须将这些文档纳入配置管理，成为受控的配置项。
(1)识别配置项。可能成为配置项组成部分的主要工作产品有过程描述、需求、设计、测试计划和规程、测试结果、代码/模块、工具、接口描述等。在软件工程方面， 认为至少以下所列的文档应该成为配置项：系统规格说明书、项目计划、需求规格说明书、用户手册、设计规格说明、源代码、测试规格说明、操作和安装手册、可执行程序、数据库描述、联机用户手册、维护文档、软件工程标准和规程。
(2)配置项命名。确定了配置项后，还需要对配置项进行合理、科学的命名。配置项的命名绝不能随意为之，必须满足唯一性和可追溯性。一个典型的实例是采用层次式的命名规则来反映树状结构，树状结构上节点之间存在着层次的继承关系。
(3)配置项的描述。由于配置项除了名称外还有一些其他属性和与其他配置项的关系，因此，它可以采用描述对象的方式来进行描述。每个配置项用一组特征信息(名字、描述、一组资源、实现)唯一地标识。配置项间的关系有整体和部分的关系及层次关系，也有关联关系。配置项间的关系可以用MIL(Module Interconnection Language,模块内连接语言)表示，MIL 描述的是配置项间的相互依赖关系，可自动构造系统的任何版本。
团队建设职能分工 第18篇
变更是指在项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的各种原因对项目的部分或项目的全部功能、性能、体系结构、技术、指标、集成方法和项目进度等方面做出改变。
项目变更是正常的、不可避免的。在项目实施过程中，变更越早，损失越小；变更越迟，难度越大，损失也越大。项目在失控的情况下，任何微小变化的积累，最终都会对项目的质量、成本和进度产生较大影响，这是一个从量变到质变的过程。
变更产生的原因主要有以下几个方面：
(1)项目外部环境发生变化，例如，政府政策的变化等。
(2)项目总体设计、需求分析不够周密详细，有一定的错误或遗漏。
(3)新技术的出现，设计人员提出了新的设计方案或新的实现手段。
(4)建设单位由于机构重组等原因造成业务流程的变化。
团队建设职能分工 第19篇
(1)编制软件配置管理计划。在项目启动时，项目经理首先要制订整个项目的开发计划，它是整个软件开发工作的基础。配置管理计划是项目开发计划的一部分。
(2)配置标识。确定哪些内容应该进入配置管理，形成配置项，并确定配置项如何命名，用哪些信息来描述配置项。配置标识是配置管理的基础性工作，是进行配置管理的前提。
(3)变更管理和配置控制。配置管理最重要的任务就是对(配置项的)变更加以控制和管理，其目的是对于复杂而无形的软件，防止在多次变更下失控，出现混乱。
(4)配置状态说明。配置状态说明也称为配置状态报告，其任务是有效地记录、报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
(5)配置审核。配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。软件开发的实践表明，尽管对配置项做了标识，实现了变更控制和版本控制，但如果不做检查或验证，仍然会出现混乱。配置审核的实施是为了确保软件配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。
(6)版本控制和发行管理。在配置管理中，版本包括配置项的版本和配置的版本，这两种版本的标识应该各有特点，配置项的版本应该体现出其版本的继承关系，它主要是在开发人员内部进行区分。另外，还需要对重要的版本做一些标识，例如，对纳入基线的配置项版本就应该做一个标识。
团队建设职能分工 第20篇
配置审核的任务是验证配置项对配置标识的一致性。软件开发的实践表明，尽管对
配置项做了标识，实践了变更控制和版本控制，但如果不做检查或验证仍然会出现混乱。
这种验证包括：
(1)对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象。
(2)配置标识的准则是否得到了遵循。
(3)变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用。
(4)在规格说明、软件产品和变更请求之间是否保持了可追溯性。
配置审核工作主要集中在两个方面，一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效
与软件需求是否一致；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。这里所
说的物理特性是指定的媒体形式。
团队建设职能分工 第21篇
一、集团战略目标
AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。
二、核心团队定义
目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战(与团队管理相关)：
1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型?
2、客户的定位及市场环境变化，如何把握?
3、行业技术的进步，如何引导和适应?政策前景如何?
4、组织管控的适应性变化?
5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境?
6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障?
7、团队的适应性如何?
三、团队建设目标(未来团队要求)
根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。
1、数量要求
根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。
2、专业及知识经验要求
不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。
3、管理及领导能力要求
开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。
4、文化及道德要求
以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。
以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。
四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析
1、盘点
根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。
2、潜力分析
目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。
3、现有团队优化
根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。根据具体情况，工作成果为《团队优化计划表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还需要进行安置计划。
五、开发措施
根据比对，当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下：
1、数量(根据不同团队类别)保障
(1)根据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道
如研发团队，以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。内部培养通过校园招聘，通过内部导师制、团队工作制的方式，通过知识管理的平台，在培育阶梯的指引(适度重压的方式)下，进行培育。
营销团队，通过营销管理水平的提升，将营销资源整合到由公司统一掌控。团队的引入上，由于战略转型，公司客户结构将发生根本性的变化，而使得营销团队的客户能力需要进行改进或者重塑，在原有班底基础上，以外部引入+内部培育+轮岗为主。内部培育以校园招聘学生为主。营销团队成员新进入，需在研发、生产团队进行轮岗。
生产管理团队。以已有的团队为基本盘进行有效扩充。生产管理团队应保持相对的稳定性。
高层经营管理团队：以内部培养为主，在战略启动前期，可以适度空降管理人员，但在文化融入上需要进行把控和引导。在完成空降兵融入后，则需要保持高管队伍的稳定。
(2)建立接班人制度。根据不同的团队类别，规划不同的接班人制度。如技术类的团队，则接班人更多来自团队内部;营销团队，经营管理团队，后备可能是跨团队的。
2、知识结构完善
由于公司的业务转型，核心团队知识结构更新需要先行。通过以下方式进行：
(1)企业大学。创建企业大学，定位为对核心团队的开发及培育工作。针对行业通用知识，新行业下的市场、客户、财务新的需求和知识，进行培训和训练。
(2)研讨。在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术，客户及市场定位等。
(3)知识管理体系。核心团队成员，有培训讲课、研讨、案例等指标，目的是将个人的知识和经验通过知识管理体系，转变为企业和团队指标。
3、经验结构优化
(1)内部培养和外部招聘同时进行。前期适度外部招聘，团队框架搭建完成后，以内部培养为主。
(2)跨部门轮岗制度。两种情况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团队担任重要职位前;二是任核心团队一把手前。
(3)跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，达到协同思考的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产品的情况。
4、业绩评价及激励机制。
(1)业绩导向。根据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。
研发团队：结果激励，拉动绩效，绩效评价注重客户需求(直接可应用性)的满足和技术领先(研发持续性)双重效果。
生产团队：效率优先，执行第一，重控成本。按照不同制造单元进行业绩考核，执行内部核算机制，注重成本效率。
市场团队：注重业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高，大客户管理能力要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理能力将是市场团队需要提升和关注的最重要方面之一。
经营管理团队：注重财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。可以按照平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。
资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续发展的资金统筹能力、财务结构适应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财务结构的变化非常大，财务结构的适应性是业绩的重要关注面。
(2)激励。
根据不同类别的核心团队，采取不同的激励形式。具体形式可以有薪酬结构的优化，福利体系的建立，职位成长体系的建立、培训及开发机会的给予、期权激励等方式。
①薪酬结构优化。
针对战略转型的特点，根据团队类别不同，采取年薪制、期薪制(项目核算)、普通月薪制的方式进行优化。过程激励方面，可以对重要节点，如正式投产、第10000套产品等进行激励，以鼓舞士气，达到更有效的激励效果。
②福利体系。
解决核心团队的工作和生活之忧。对于核心团队，可以采取区别于一般员工的弹性福利的方式，让核心团队成员能够将更多的精力投入到工作之中。
③培训及开发机会的给予。如通过选送MBA/EMBA学位教育，一方面优化管理知识，提升管理素质，另一方面，作为一种福利给予激励。
④期权激励。
六、管理活动
1、核心团队的组织管理
核心团队统一由控股公司进行统一管理。股份公司行使核心团队的定义、引入、开发、并进行业绩监控，对于高级经营管理团队还需直接进行业绩评价。并根据核心团队情况，进行核心团队后备干部的储备和管理。具体组织管理需根据不同的类别，针对不同的管理职能制定具体组织管理指引。
2、建立核心团队资料库。
建立专门的核心团队名册和核心团队后备干部档案及名册，对核心团队进行分类分级管理。核心团队档案由成员的基本状况、知识及经验情况、培训及开发情况等组成，还包括业绩档案，各期的总结及述职报告等相关资料。
3、建立核心团队多级业绩挑战机制。
对于核心团队，进行业绩多级的下发，即基本业绩目标，挑战业绩目标，冲刺业绩目标三级，并针对不同的业绩目标给予不同的激励标准。
4、建立定期述职与不定期恳谈会制度。
定期述职，主要利用绩效检讨会，进行核心团队业绩的总结、评价、检讨及补短;恳谈会，主要是打通团队之间、部门之间的沟通屏障，由相关部门，对特定部门进行针对性的恳谈，旨在消除团队之间的沟通问题或工作误解。
5、核心团队成员(核心人才)职位管理体系的建立
关注核心人才的发展，以核心人才素质结构模型为基础，建立核心人才的职位管理体系。重点是核心人才发展里程碑的确立，人才发展的多通道建设。
6、战略性人才引进工程
战略性人才引进的节奏和来源前面已经做了阐述。在操作上，由控股公司组织，对相关领域的人才采取“挖角”措施。在待遇上，可设工资特区，并对战略性人才在引入后进行业绩目标的明确，给予足够的文化融入支持及管理资源的支持，使其真正成为战略转型的生力军。该项工程可以取名：猎鹰工程(或其他名称)。
7、根据团队业绩，针对不同团队类别，建立不同的淘汰机制。
在业绩导向的文化下，建立淘汰机制，形成核心人才的活力曲线。控股公司对各类核心团队进行业绩排队，根据团队业绩，进行团队成员的不同比例淘汰或降级。该项工作需要强有力的文化支撑，并且，需要不同的团队类别，采取不同的淘汰策略。
8、专项能力建设
根据企业业务转型的特点，进行创新能力、危机处理能力、执行力、开拓能力、自我突破意识、领导能力、跨团队管理等方面进行专项能力建设和训练。
团队建设职能分工 第22篇
社团的成员称呼方法是前辈就叫哥或者姐，平级就叫名字。
社团是具有某些共同特征、爱好的人相聚而成的互益组织。全称社会团体，是指为一定目的由一定人员组成的社会组织。可分为以营利为目的和以非营利为目的两类社会团体。前者如合作社、公司等；后者如政治、宗教、科技、文化、艺术、慈善事业等社会群众团体。
成立社会团体除需要一定数目的人员组成以外，还要制定章程、到有关机关登记，有的还须依法申请许可等等。
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团队建设职能分工 第23篇
一、 活动宗旨：
1 、为 加强企业团队凝聚力与团队协作能力;
2 、激发公司员工积极参与公司各项活动的热情;
3 、 加强和巩固员工对公司企业理念的熟悉;
4 、 休闲娱乐，缓解工作疲劳。
二、 活动对象：
某某明芯微电子 全体同仁
三、 活动时间：
三天二晚
四、 活动主题：
某某蜈支洲岛 3 天五星精品纯玩团队游(晚去晚回)
五、 活动主办：
行政部(负责方案的制定、与旅行社的接洽、管理与协调活
动的组织实施)
旅行社(某某网提供的导游服务)
六、 旅游线路：
第一天： 某某 —— q (乘飞机) 某某 ——酒店入住
第二天： 鹿回头山顶公园 —— 大某某旅游区 —— 天涯海角——晚餐
第三天： 游览世界小姐选美总决赛会址：美丽之冠 —— 亚某某沙滩 —— 蜈支洲岛 ——某某乘机回某某
七、 费用：
1 、价格 ： 2210 元起 / 人;
2 、费用包含：
( 1 )往返机票、机场建设费、燃油费。 ( 2 )全程安排空调车。 ( 3 )2 晚未挂牌五星酒店住宿(含某某政府调节基金)。 ( 4 )专业导游服务。 ( 5 )全程含三正二早(八菜一汤) ( 6 )景点第一门票。 ( 7 )旅行社责任保险和个人旅游意外险。
3 、公司费用预算
公司总人数 45 人 2210 元 / 人 =99450 元
九、 其他说明：
某某网预订电话
团队建设职能分工 第24篇
变更控制系统是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件、责任追踪，以及变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。在审批变更时，要加强对变更风险和变更效果的评估，并选择对项目影响最小的变更方案，尽量防止增加项目投资。变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当与项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
团队建设职能分工 第25篇
为了清楚、及时地记载配置的变化，不至于到后期造成贻误，需要对开发的过程作出系统的记录，以反映开发活动的历史情况，这就是配置状态记录。该项活动主要是完成配置状态报告的编制工作。
在配置状态报告中，需要对每一项变更进行详细的记录，包括：发生了什么?为什么会发生?谁做的?什么时候发生的?会有什么影响?整个配置状态报告的信息流如下图
正如上图所示，每次新分配一个配置项，或者更新一个已有配置项或配置项标识，或者一项变更申请被变更控制负责人批准，并给出了一个工程变更顺序时，在配置状态报告中就要增加一条变更记录条目；一旦进行了配置审核，其结果也应该写入报告中。
配置状态报告可以放在一个联机数据库中，以便开发人员或者维护人员可以对它进行查询或修改。此外，在配置状态报告中，新记录的变更应当及时通知给管理人员和其他项目干系人。
配置状态报告对于大型开发项目的成功起着至关重要的作用。它提高了所有开发人员之间的通信能力，避免了可能出现的不一致和冲突。它通过支持创建和修改记录、管理报告配置项的状态或需求变化并审核变化来实现，它提供用户需要的功能，跟踪任意模式的软件项，提供完整的各种变化的历史版本和汇总信息。配置状态报告的内容一般包括以下各项：
(1)各变更请求概要：变更请求号、日期、申请人、状态、估计工作量、实际工作
量、发行版本、变更结束日期。
(2)基线库状态。
(3)发行信息。772
系统分析师教程
(4)备份信息。
(5)配置管理工具状态。
(6)配置管理培训状态。
参考文档：软件配置管理（一） - 知乎 ()、国家标准全文公开 ()、软件分析师教程官方书籍、HMS源码-规范-软件配置管理规范.pdf ()、浅谈研发项目中的配置管理（概述篇） - 知乎 ()、浅谈研发项目中的配置管理（过程篇） - 知乎 ()
团队建设职能分工 第26篇
配置审核要选择适当的时机，由项目经理决定何时进行配置审核工作。一般来说，
应该选择以下几种情况实施配置审核：
(1)产品交付或是产品正式发行前。
(2)开发的阶段工作结束之后。
(3)在维护工作中，定期地进行。
实施配置审核的审核人员可以包括项目组人员及非项目组人员，例如，其他项目的
配置管理人员、企业的内部审核员等。配置审核的步骤如下：
(1)由项目经理决定何时进行配置审核工作。
(2)质量保证组或项目组的配置管理组指定该项目的配置审核人员。
(3)项目经理和配置审核员决定审核范围。
(4)配置审核员准备配置审核检查单。
(5)配置审核员审核文档和记录，审核活动可能涉及到项目范围、配置项的检入/
检出、评审记录、配置项的变更历史、测试记录、文件的命名、变更请求、版本的编
号等。
(6)配置审核员在审核中发现不符合现象，并作记录。
(7)由项目经理负责消除不符合现象。
(8)配置审核员验证所有发现的不符合现象，确保已得到解决。
团队建设职能分工 第27篇
GitHub Flow是GitHub使用的分支策略。不过，您不必使用 GitHub 即可使用此分支策略。
GitHub Flow只有两个主要分支：
master：主分支，存放生产环境的代码。
feature或fix：功能或修复分支，用于开发新功能或修复Bug。
对于 GitHub Flow，一般流程如下：
创建功能分支： 从master分支创建一个新的功能分支，命名为具有描述性的名称，如feature/add-login-page。
开发和提交： 在功能分支上进行代码开发，通过频繁的提交保持代码的小步快跑。确保每次提交都是一个逻辑上完整的改动。
Pull Request（PR）： 当功能开发完成并通过本地测试后，创建一个Pull Request（PR）。在PR中描述功能的目标和实现方法，请求其他团队成员进行代码审查。
代码审查： 团队成员对Pull Request中的代码进行审查。代码审查有助于发现潜在问题、提出建议和确保代码质量。
合并到主分支： 经过代码审查并通过测试后，将功能分支的更改合并回master分支。
部署和发布： 将master分支的代码部署到生产环境，进行实际发布。
删除功能分支： 一旦功能分支的更改成功合并到master分支，并且不再需要，可以删除该分支。
团队建设职能分工 第28篇
建立优秀的建筑设计团队的第一步是招聘和培训有才华和经验的成员。确保团队成员具备专业知识、技能和创造性思维，能够适应复杂的项目需求。
在招聘过程中，可以通过广告宣传、校园招聘、社交媒体等渠道吸引人才。同时，面试过程应该注重评估候选人的职业素质、团队合作能力和解决问题的能力。
对新员工进行全面的培训是建立一个稳定且高效的团队的重要组成部分。培训计划可以包括行业知识的传授、软件技能的培养以及项目管理和沟通技巧的提升。
团队建设职能分工 第29篇
在配置管理中，所有的配置项都应列入版本控制的范畴。对于软件产品的版本有两个方面的意思，一是为满足不同用户的不同使用要求，如用于不同运行环境的系列产品。如适合Linux,Windows,Solaris用户的软件产品分别称为Linux版、Windows版和 Solaris版。它们在功能和性能上是相当的，原则上没有差别，或者说，这些是并列的系列产品。
对于这类差别很小的不同版本，互相也称为变体(variant)。
另一种版本的含义是在软件产品投入使用后，经过一系列的变更(例如，纠错、增加功能、提高性能的更改等),而形成的一系列的顺序演化的产品，这些产品也称为一个版本，每个版本都可说出它是从哪个版本导出的演化过程。
必须注意到，修正后的新版本往往不能完全代替老版本，尽管新版本有某些优越的特性。因为一些用户仍然使用着老版本，并且不容易立刻做到“以旧换新”,否则，可能会打扰老版本原有的工作环境。显然，多个版本被多个用户同时使用的情况是不可避免的现实。这就要求多个版本共存，这也就是配置管理要解决的一个重要课题。
一般来说，版本控制的流程如下：
(1)创建配置项。
(2)修改处于工作状态的配置项。
(3)技术评审或领导审批。
(4)正式发布。
(5)变更，修改版本号。
版本管理要解决的第一个问题是版本标识，也就是为区分不同的版本，要给它们科学的命名。通常有2种版本命名的方法，分别是号码版本标识和符号版本标识。其中号码版本标识以数字表示，如用等表示版本号；符号版本标识是将重要的版本属性有选择地给出，例如，SQL Server 2008、Jbuilder 2005等将版本产生的时间给出。为了从版本标识上看到更多信息，可能给出更多的属性，例如，面向的客户群、开发语言、硬件平台、生成日期等。
在配置管理中，版本包括配置项的版本和配置的版本，这两种版本的标识应该各有特点，配置项的版本应该体现出其版本的继承关系，它主要是在开发人员内部进行区分。
另外，还需要对重要的版本做一些标记，例如，对纳入基线的配置项版本应该做一个标识。
团队建设职能分工 第30篇
Commit格式
Type（提交类型）：
feat：新功能（feature）
scope写明新功能涉及到的交易或功能。
subject应包含功能对应的上线版本及功能点。
示例：增量三-20230401-需求名称
说明：新需求能单个需求一次提交的话尽量一次提交。
fix：修补（bug）
scope写明缺陷修复涉及到的交易或功能。
subject应包含缺陷对应的缺陷编号。
body写明本次缺陷细修改思路。
说明：缺陷修改时一个缺陷一次提交，尽量不混合提交。
docs：文档（更新文档或注释）
style：格式（不影响代码运行的变动）
refactor：重构（即不是新增功能，也不是修改bug的代码变动）
subject应包含优化需求的上线版本及需求名称
test：测试
build： 影响编译的一些更改，比如更改了maven插件、增加了npm的过程等
ci：持续集成方面的更改。现在有些build系统喜欢把ci功能使用yml描述。如有这种更改，建议使用ci
chore：其他改动。比如一些注释修改或者文件清理。不影响src和test代码文件的，都可以放在这里
revert：为了撤销之前commit的提交
Scope用于说明 commit 影响的范围，比如数据层、控制层、视图层等等，视项目不同而不同。如果你的修改影响了不止一个scope，可以使用*代替。
Subject是 commit目的的简短描述，不超过50个字符。
Body部分是对本次 commit 的详细描述，可以分成多行。与插件中 Long description 作用一致。
硬性校验：每次提交不少于10个字符；
推荐使用git commit template。
史上最全分支管理策略说明及优缺点-CSDN博客
可以参考：idea --Git Commit Template插件的使用-CSDN博客、一文弄懂 Gitflow、Github flow、Gitlab flow 的工作流 - 知乎 ()、如何制定适合团队的Git工作流、分支管理最佳实践 ()、Git 工作流程 - 阮一峰的网络日志 ()、困在分支迷宫？Git分支管理大对决：Git Flow vs. GitHub Flow，谁更适合你的团队？ - 知乎 ()、大厂git分支管理规范：gitflow规范指南 - kevin_ying - 博客园 ()
团队建设职能分工 第31篇
变更控制委员会(Change Control Board,CCB)也称为配置控制委员会(Configuration Control Board),其任务是对建议的配置项变更做出评价、审批，以及监督已批准变更的实施。CCB 的成员通常包括项目经理、用户代表、质量控制人员、配置控制人员。这个组织不必是常设机构，可以根据工作的需要组成，其中的人员可以全职的，也可以是兼职的。
如果 CCB 不只是控制变更，而是承担更多的配置管理任务，那就应该包括基线的审定、标识的审定，以及产品的审定等工作，并且可能实际的工作需分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。
团队建设职能分工 第32篇
AoneFlow 的发布分支是相对固定的，因此相比 GitFlow 更易于进行持续集成。
经过阿里团队长期实践，稳定性很高。项目管理相比却更加容易和高效，去除一些繁琐步骤。
对于维护不同环境和不同版本的情况下非常适用，不会产生多余的分支，主干分支与线上环境保持一致。
• 优点：灵活的安排发布分支，支持长时分支；
• 缺点：有长时分支，就会有冲突。
团队建设职能分工 第33篇
1、目标一致
团队成员由于出身不同，经历不同，文化背景不同，每个人追求的目标和理想也不尽相同。有的只是想赚钱，有的是想积累工作经验，有的只是以此作为跳板，有的则想借此成就一番事业，但是，不管个人的想法到底怎样，当组成一个团队的时候，树立一致的团队目标是必需的，否则就难以发挥团队的合力。
2、思路一致
目标确定后，团队成员保持思路一致，是建立卓越团队的又一个不可缺少的因素，特别是对于新建的团队，各个成员考虑问题的角度，习惯性的思维方式会有所差异，工作方法，使用战略战术也有所差异。如果团队的思路方法无法保持一致，这个团队里的任何事情都需要上级亲自去思考，去决策，员工只是一味地遵从上级的安排，那么长此以往，这个团队就会形成惰性，失去竞争力和创造力。所以，团队的领导者，要培养团队的每位成员具备主动意识。
3、主动关注职责
成员要主动关心自身的工作职责作为一种工作习惯，作为一种提高自身职业道德和素质修养的途径。
4、主动向上级汇报
管理者应该让下属养成主动向上级汇报的习惯，主动向上级汇报一方面可让上级放心，另一方面万一自己误解了上级的意思，可以及时修正。当上级的决策70%来自员工的意见时，管理就不会脱钩，链条就不会断链，这个团队就牢靠了。
5、步调一致
每个成员都是团队不可缺少的一份子，应在共同目标的指引下，团队共进，但是，因为成员各自的能力，做事的风格和各自效率有差异，团队中难免会出现有的人跑的快，有的人跑的慢的现象，结果，整个团队就会像各松散的马拉松队伍，配合不紧密，缺乏协调性，所以要保证团队的整体步调一致，每位成员首先要从自我做起，培养和锻炼团队的互助合作性。
6、不推诿
管理者首先要加强各部门之间的互助合作，如果各部门之间遇到问题相互推诿，互踢皮球，这只皮球早晚要被踢破，同时，也会造成各自效率低下和资源浪费。
7、不自大
如果管理者把自己摆得高高在上，把员工视作执行命令的侍从，那么着就只是一个监督型的群体，称不上是团队，而如果员工愿意以你为核心，凡事有目的地请教你，这才形成团队，当管理者得工作只是训练和引导员工去做事时，便达到了团队的最高境界。
8、不特殊化
三国时，曹操下令：凡肆意践踏良田者杀无赦。一天，曹操率军途径一片良田时，突然战马受惊，闯进良田，践踏庄家数亩，军令如山，曹操当即要拔剑自刎，被众部将苦苦拦下，国不可一日无君，军不可一日无将，最后曹操还是割下自己一畧头发以示众部下，法不可违，此事被后人传为佳话。
管理者身先士卒，以身作则，严格遵守自己拟定的规章制度，不能因为自己拥有权力就凌驾于制度之上。
团队建设职能分工 第34篇
一、目的
二、活动时间 20某某年
12月下旬
三、参加人员 全站符合参加活动条件的职工
四、活动内容
(一)拔河比赛
(二)跳绳比赛
(三)仰卧起坐比赛
(四)踢毽比赛
(五)口吹气球比赛
(六)乒乓球击球比赛
(七)多人齐走赛
(八)动感单车比赛
五、活动细则
(一)拔河比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，采取一次定输赢的方式，拔河绳中心标志偏向并超过4M线方为获胜方。(本组组织：袁介秋 裁判：陈纯超)
(二)跳绳比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，各参赛组各派1人同时在一条绳内跳动，在跳绳时没有跳过使绳停下者则出局，组内再派1人接替比赛，未出局者则继续进行比赛，最后以剩下未参加跳绳人数多的一组为优胜组。(本组组织：某某 裁判：某某某)
(三)仰卧起坐比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，以参赛组内组员仰卧起坐累计个数多的一组为优胜组(本组组织：某某 )
(四)踢毽比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，以参赛组内组员踢毽累计个数多的一组为优胜组(本组组织：某某某 )
(五)口吹气球比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，各参赛组组员在规定时间口吹气球，并保证气球体积符合一定要求，以在规定时间内符合要求的气球的数量多的一组为优胜组(本组组织：某某某
(六)乒乓球击球比赛：所有参赛人员分为两组(不分男女)，参赛人员在双脚立定不动的情况下，用乒乓球拍向上击打乒乓球，以累计击球次数多的一组为优胜组(本组组织：某某)
(七)多人齐走赛 所有参赛人员分为两组(不分男女)，以3-4人为1组，各参赛人员两只足分别固定在同一木板上，行走，到达终点后并返回起始点，由组内另组队员接替进行。以组员完成活动所需时间短的一组为优胜组(本组组织：某某某 )
(八)动感单车比赛：(分男女组个人赛) 以在相同的档位相同的时间内，轴承转动的次数多少决定优胜。
六、获奖者奖励办法
(一)凡集体赛活动均只设置一等奖，奖金每人450元
(二)个人赛活动设置一等奖(1名、200元)、二等奖(2名、150元)、三等奖(3名、100元)
七、特别说明
参赛人员及项目负责组织者、裁判均必须遵守时间，不能准时到场参加者视为自动弃权，不得参与评奖，其后果自行负责。
团队建设职能分工 第35篇
大企业人力团队需要合理配置，各人员需要具备不同的能力。大企业人力团队需要合理配置，各人员需要具备不同的能力。在大企业中，人力资源团队的角色非常重要，他们负责招聘、培训、绩效管理等一系列人力资源管理工作。为了能够有效地完成这些工作，人力团队需要具备多方面的能力。首先，人力团队需要具备良好的沟通能力和人际关系管理能力，以便与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的沟通和协调。其次，他们需要具备较强的组织和协调能力，能够合理安排人力资源，协调各部门之间的人力资源需求。此外，人力团队还需要具备一定的法律法规和劳动法知识，以确保企业的人力资源管理符合法律法规的要求。另外，人力团队还需要具备数据分析和人才评估能力，以便能够根据企业的需求和员工的表现做出合理的决策。总之，大企业人力团队的配置需要根据企业的规模和需求来确定，不同的岗位需要不同的能力。合理配置人力团队，并确保各人员具备相应的能力，可以提高企业的人力资源管理效率和质量。